随着知识经济时代的来临，信息技术的发展使知识在管理者与劳动者之间共享，人才成为企业发展的动力之源，人力资源管理状况成为识别企业实力和优劣的重要指标。在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要依据往往就是这些企业的人力资源状况，所选参数通常为：工作场所、员工待遇等。

　　 越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持长期竞争优势，惟有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者（主要是指本企业、投资者或股东、客户、员工、社区和战略伙伴等）服务。

　　 近来，美国、日本等工业发达国家的研究表明：一个单位的组织环境、职员的士气、职业生活质量如何以及员工在工作中的满意度等，是影响企业生产率高低的主要因素。因此，管理者必须经常考虑和评估分析人力资源管理系统，以便及时发现问题，纠正错误，将人力资源管理引导到实现组织目标上来。

　　 美国斯佩里公司副总裁Ｒ·Ｅ·吉尔摩曾语重心长地说过：“根据我４０多年来在政府部门和工业界的实践经验和观察，我深信人们在精神和能力上的****浪费是由于‘组织不良'而产生的。而组织中的绝大多数缺陷是由于没有遵循组织的‘基本原则'而产生的。”哈佛商学院一项对２００家美、德、英企业的研究报告也表明：多数长寿企业都是率先在健全组织结构、加大人力资本、开发人力资源上下功夫、花本钱，才得以永续经营。

　　 根据美国人力资源管理专家舒斯特对１２８４家公司的专门调查：接受企业人事诊断、改善人力资源管理、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高出１１％左右。

　　 就企业整体而言，以人力资源开发为前提的企业人事管理系统是企业自身的“精气神”所在。用中医的方法首先为其“调经理气”不失为治本的良策。

　　 由于企业中“人”与“事”之间的关系错综复杂，人力资源管理的工作亦内容繁杂，特别是随着企业管理的不断深化，企业人力资源管理作用的提升，人力资源管理的职能在不断拓展，但总体来讲，人事诊断依人力资源管理的主要内容，大致可分为以下几个方面：

　　 背景诊断：生命历程、成长空间、市场环境、发展目标、经营战略、管理理念、企业文化、核心能力、竞争优势等。

　　 战略诊断：人事管理的地位、人事方针政策、人事制度、人才观念、人才策略等。

　　 人员诊断：人员数量（拥有量与储备量）；人员素质（情商、智商）；人员功能（潜能、显能）；人员结构（知识结构、年龄结构、等级结构等）；人力资源规划（数量、结构、能力）；领导者的领导行为、管理者的管理行为、员工的劳动行为、群体行为。

　　 机制诊断：动力机制（权力中心、管理势能、组织架构）；运行机制（工作分析、职位体系、信息流程）；更新机制（招聘、辞退等）；激励机制（薪酬等）；监控机制（绩效评估）；制衡机制（劳资关系）；开发机制（培训等）；保障机制（保险、职业生涯）。

　　 状态诊断：权力中心的影响力、组织的有效性、组织的温度、企业文化的成熟度、员工认同感、员工满意度、员工绩效、员工士气、员工的积极性、人力资源的流动状态等。

　　 效能诊断：各类绩效指标分析等。

　　 概括地说，企业人事诊断是将企业整个组织的全部人力资源活动作为一个完整的系统，以企业的经济发展目标为基本指标，以企业的市场生存环境为基本参数，运用有效的经验性测量、评价方法来全面地检查企业组织系统的“健康状况”，以达到“人”与“事”的动态适应。

　　 近年来，随着中国企业管理的一步步“国际惯例”化，中国企业人事诊断咨询业市场已经受到世界的关注，各国及港台的管理咨询公司、企业培训中心纷纷涌入内地。与此同时，内地的专家学者们在广泛了解国内外人事与人才****理论与信息动态的同时，结合人事管理的实践，积极参与现代企业制度建立过程中的企业人事管理与制度创新活动，凭借着自己对国情的熟悉和相对通络的人际关系，根据企业的不同成长阶段和发展战略的需要为不同类型的企业规划人力资源的发展，提供人事管理技术的咨询，以所开展的组织设计、工作分析、人员测评、绩效考核、薪酬激励、全员培训等专业性较强的工作开始了具有中国特色的企业人事管理咨询业的开拓。于是，这项工作从无到有，正在逐渐成为推动国有企业转轨、帮助三资企业立足、扶持民营企业发展的新兴行业。