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6S与现场管理 （一） |
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6S活动的前身是5S活动，5S活动始于日本，他们将“整理( Seiri) 、整顿 ( Seiton) 、清扫 ( Seisou) 、清洁 ( Seiketsu)、素养/自律(Shitsuke) ”有关活动简化后概括为 5个单词，这5个单词都是以“S”为开头的日文罗马拼音，简称为“5S”，同时给予明确的定义，让员工一听就懂，一看就会。后来，由于社会及企业管理的需要，增加了“ 安全（ Safty） ”，演变为“ 6S”。
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日本企业界的 6S活动，由于方法具体、可行，效果明显、实在而深受欢迎。
6S活动看似一些小事，但要做到并非轻而易举。 如果让一个日本人每天擦六遍桌子,他一定会始终如一做下去；而如果是一个中国人，一开始他会按安排擦六遍，慢慢地他就会觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。中国人做事的****毛病是不认真，做事不到位。每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。
“6S”的深刻内涵——反映了企业的基础训练和文化素养——或者说，它是一种企业文化。
1、6S、现场管理与十大项目的关系
2、6S活动的定义和目的
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6S活动 |
定义 |
活动对象 |
活动要点 |
活动目的 |
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整理（seiri） |
区别需要和和不需要的，把不需要的清理出去 |
空间 |
清除不要的东西；对污垢源采取措施；基础管理条理化 |
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·减少库存量 |
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·有东西不会遗失 |
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·有效利用空间 |
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·消除资源浪费 |
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提高工作效率 |
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整顿(seiton) |
事先规定需要的东西，按需要量在摆放恰当处，使用时方便拿到。 |
时间 |
按使用、存放方便保管；拿取、存放训练；环境美，设备亮； |
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· 减少不必要作业和时间浪费 |
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·增加安全系数 |
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·缩短换线、换工装的时间 |
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·现场一目了然 |
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消除“寻找”时间 |
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清扫(seisou) |
清除灰尘、污垢、和废弃物，保持清洁 |
脏乱 |
功能部位的6S；提高清扫效率 |
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·提高设备性能 |
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·贯彻保养计划 |
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·消除设备故障 |
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·减少生产误用 |
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·提高和稳定产品质量 |
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提升作业质量 |
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清洁(seiketsu) |
卫生和公害方面保持干净 |
异常 |
在目视管理上下功夫，即使发现异常，即使处理，提倡彩色管理 |
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·美化工作环境 |
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·根除发生灾害 |
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·遵守安全法规 |
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·延长设备寿命 |
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·增加客户信心 |
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创造明朗化的生产现场 |
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教养/自律(shitsuke) |
养成良好的习惯 |
人员 |
人员负责6S， |
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·减少不注意的因素 |
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·遵守规定事项 |
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·培养良好的人际关系 |
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遵守规章制度 |
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安全(safty) |
遵守操作规程、培训安全意识 |
人员、设备、工序 |
制定、培训、执行和操作规程、检查、监督安全意思 |
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预防工伤事故、减少工作事故的发生 |
3、现场管理
制造业生产管理竞争重点分析
◆卓越的生产活动日益重要
生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于市场。
◆高枕无忧的年代已经过去
·高品质、低成本、短交期
·市场需求的急剧变化
启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。
(2).现场管理的基本理念
◆现场、现物、现实
◆正确的意识及正确的工作方法
◎不当的管理意识：
·只要认真，工作就能做好。
· 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。
·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）
· 6S没有生产重要
◎不当的工作方法
·靠威胁部下，让他们全力地去工作。
·不知如何借助无形的压力激励部下。
·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题
◎正确的现场管理意识
(3).中国企业急需进行的“四化”
◆企业文化
◆管理细化
◆作业标准化
◆管理动态化
(4).造就一个****的团队
◆管理者的分类
上君：尽人之智
中君：尽己之智
下君：尽己之力
◆管理就是开发「人财」
管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。
创造一个「三赢」（自己、部下、公司）的局面。
4、 现场管理常用的3大工具
(1).工具1：作业标准化
标准化的目的
·技术储备
·提高效率
·防止再发
·教育训练
案例：洒掉的牛奶怎样处理
(2). 工具2：目视管理
◆何为目视管理
目视管理就是 通过视觉导致人的意识变化 的一种管理方法。据统计，人的行动的 60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
几个简单的事例：
·交通用的红绿灯：
红灯停、绿灯行
·包装箱的箭头管理：
有零件的箱表面箭头朝上（↑），无零件的箱倒置箭头朝下（↓），不易丢弃尚未使用之零件。
·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况
◆目视管理的分类， 通常分为五大类：
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6S与现场管理 （二）
--第1类：目视管理的物品管理
日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。
◎通常对这些物品管理有四种基本形式：
·随身携带
·伸手可及之处
·较近的架子、抽屉内
·放于储物室、货架中
此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。
◎目视管理的物品管理之要点：
要点 1：明确物品的名称及用途。
方 法：分类标识及用颜色区分。
要点 2：决定物品的放置场所，容易判断。
方 法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。
要点 3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。
要点 4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。
方 法：标识出****在库线、安全在库线、下单线，明确下单数量。
--第2类：目视管理的作业管理
工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。
◎目视管理的作业管理之要点：
要点 1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。
方 法：保养用日历、生产管理板、各类看板。
要点 2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。
方 法：ONE POINT（重点）教材、欠缺品·误用品警报灯。
要点 3：在能早期发现异常上下工夫。
方 法： 异常警报灯。
目视管理的作业管理就是将以下四点：
①是否按要求的那样正确地实施着
②是否按计划在进行着
③是否有异常发生
④如果有异常发生，应如何对应
简单明了地表示出来。
--第3类：目视管理的设备管理
目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。
◎目视管理的设备管理之要点：
要点 1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。
方 法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。
要点 2：能迅速发现发热异常。
方 法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
要点 3：是否正常供给、运转清楚明了。
方 法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。
要点 4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。
方 法：特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”。
要点 5：标识出计量仪器类的正常·异常范围、管理限界。
方 法：用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常范围）。
要点 6：设备是否按要求的性能、速度在运转。
方 法：揭示出应有周期、速度。
--第4类：目视管理的品质管理
目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。
◎目视管理的品质管理之要点：
要点 1：防止因“人的失误”导致的品质问题。
方 法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。
要点 2：设备异常的“显露化”。
方 法：重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。
要点 3：能正确地实施点检。
方 法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
--第5类：目视管理的安全管理
目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。
◎目视管理的安全管理之要点：
要点 1：注意有高差、突起之处。
方 法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。
要点 2：注意车间、仓库内的交差之处。
方 法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。
要点 3：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。
方 法：法律的有关规定醒目的揭示出来。
要点 4：设备的紧急停止按纽设置
方 法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。
◆目视管理的要点
·无论是谁都能判明是好是坏 (异常)
·能迅速判断，精度高
·判断结果不会因人而异
◆目视管理的水准
·初级水准：有表示，能明白现在的状态
·中级水准：谁都能判断良否
·高级水准： 管理方法（异常处置等）都列明
(3).工具3：管理看板
管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围、有无形压力的氛围之非常重要的手段。
管理看板的作用：
6S与现场管理 （三）
5、现场管理十大项目之品质管理
(1).ISO9000系列能造就一流品质吗？
适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致 ISO9000在国内大部分企业实施效果大打折扣！
(2).现代品质管理体系(MQM： Modern Quality Management)体系的构成
现代品质管理体系由 3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共 28个项目组成，全面及详细地从工厂******实施有效的品质管理及改善。
◎全体系统
项目 1：品质方针和品质目标
·从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。
·分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动
·全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。）
项目 2：责任和权限
·作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。
·编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限
项目 3：品质体系
·品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。
项目 4：品质文件管理
·应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）
项目 5：品质记录管理
·为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。
项目 6：内部品质监察
·内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。
·实施部门、确认项目、频度、纠正
项目 7：管理项目
·明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。
项目 8：品质改善
·培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。
项目 9：4M变更管理
·明确 4M的变更范围：
>>作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等
>>有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更
>>材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等
>>方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等
·明确 4M发生变更时的联络方法
>>传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。
·明确变更品的品质确认方法
>>明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价。
>>****个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。
·配套厂 4M变更管理
项目 10：异常发生时的管理
·发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。
·作业中断时的管理
>>要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误
·工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。
·零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。
·紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）
项目 11：预防处置
·针对工序内发生的及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再发）
项目 12：外协管理
·在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。
项目 13：量产性评价
·确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单）
·确认、评价每个工序的品质保证能力。
>>根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。
◎工序保证系统
项目 14：作业指导书类的编制
·明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。
·必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。
项目 15：作业指导书类的改定
·作业指示书要经常保持****版。必须明确何时、怎样修改及废除。
项目 16：作业的实施
·根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。
·保留重要工序的作业记录
项目 17：再生材料的管理
·再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。
项目 18：设备和工装夹具的管理
·明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对工具进行预防保养管理。
·明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。
项目 19：批量的管理和识别
·明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）
·明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法
项目 20：工序过程控制
·明确既有工序管理水准
·研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平
◎检查系统
6S与现场管理 （四）
项目 21：检查点的设定
·从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。
项目 22：检查规格书的编制
·由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。
项目 23：检查规格书的改定
·作为检查的基准的规格书要经常保持****版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。
项目 24：检查严格度的调整
·量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。
项目 25：检查状态
·为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。
项目 26：批量的管理与识别
·明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。
·识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。
项目 27：检查设备的管理
·使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。
项目 28：安全规格零件的管理
·生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。
◎ MQM体系说明
现代品质管理体系由 3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统组成。全体系统包含13个项目，工序保证系统包含7个项目，检查系统包含8个项目。每个项目又有子项目，如检查系统中的项目22：检查规格书的编制，其子项目有9个：
·明确检查规格书的构成。
各检查点（ IQC、工序内、出货）检查规格书的名称及构成。
（例）来料检查：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。
·明确检查规格书的编制对象和部门。
编制对象由机种（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。
·明确检查项目的设定方法。
选定基准和选定方法（检查项目选定表）。
·明确检查方式、检查水准、 AQL的决定方法
方式：抽检 JIS - Z9015
水准：初期为一般水准（Ⅰ）以上。
AQL：欠点分类与设定AQL。
·明确测量工具的选定。
选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。
·明确指示检查方法。
步骤、检查方法中变化的项目。
·明确检查规格书的编制和注意点。
按照规格书的格式、制定编制指导书。
·明确检查规格书的编制、审查、认可权限。
谁、何时、怎样做（盖章）。
·明示主顾的认可。
向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。
◆ 全体系统
构筑品质保证体系的基础，同时建立不断进行品质改善的机制。
◆ 工序保证系统
对生产部门的生产过程进行品质管理；良好的过程，一定会产生良好的结果，因此通过提高过程管理水平 ---提高工序管理水准，进而提升生产过程的品质保证水平。
◆ 检查系统
对整个品质保证体系的重要项目之一的品质检验的实施进行了明确的要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。
启示：有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度，良好的品质自然产生 。
(3).何为「有效」的对策
一般工厂中常见的“对策”：
◆加强教育，提高员工责任心
◆加强员工品质意识
◆每错 1件，罚款5元
◆螺丝松脱，上紧螺丝
◆ ……
有效的对策：
◆新人教育时， ··方面教育内容进行··修正
◆机种（品种）更换时，重点工程处揭示实物
◆调整作业顺序（ 1人→2人）
◆限制摆放高度（限高 1.5M）
◆愚巧化等等
启示：有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这些绝不是有效的“对策”。
(4)．「无意识差错」的产生及防止
◆「无意识差错」的定义：长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错。
◆「无意识差错」的防止
·何为「愚巧化」：愚人也能像巧匠一样做好事情。
·怎样实现「愚巧化」：装置化（完全排除）；自己能发现（作业方法改善）。
6S与现场管理 （五）
启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法。
(5).品质保证的3个阶段
产品的形成过程：
市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验
◆检验保证
◆制造保证
◆设计保证
(6).如何进行过程控制确保优良品质
◆避免失误的 5个原则
①取消此作业
②不要人做
③使作业容易化
④检查
⑤降低影响
◆工序之品质保证的 4级水准
水准 D：无检查项目
水准 C：检验出不良（作业员检验）
水准 B：不流出不良
水准 A：不产生不良
6、现场管理十大项目之四：效率管理
(1).个别效率与整体效率
(2).追求卓越的综合效率
◆综合效率 =稼动率*作业能率*良品率
◆稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。
◆作业能率：反映速度低下的影响，越大越好。
◆良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。
(3).如何提高瓶颈工序的生产率（附3）
◆ 减少及消除瓶颈工序的停线时间
◆ 按出货计划安排使用或通过瓶颈工序
◆ 零件到达瓶颈之前“品检”
◆ 通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格品
◆ 非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序
◆ 增大瓶颈工序能力（分包等）
7、工厂中常用的管理项目
|
分类 |
序号 |
项目 |
计算公司 |
|
效率（P） |
1 |
生产率 |
产出数量/总投入公时 |
|
2 |
每小时包装数 |
包装总数/总投入公时 |
|
3 |
日均入库数量 |
实数值 |
|
4 |
日均出库数量 |
实数值 |
|
5 |
日均检查点数 |
实数值 |
|
6 |
日均装车数 |
实数值 |
|
7 |
日均卸车数 |
实数值 |
|
8 |
总标准时间 |
各工序标准时间之和 |
|
9 |
流水线节拍 |
（品种不变） |
|
品质（Q） |
1 |
工程内不合格率 |
工程内不合格数 /总数 |
|
2 |
一次合格品率 |
一次合格品数 /总数 |
|
3 |
批量合格率 |
合格批数 /总批数 |
|
4 |
进料批量合格率 |
合格批数 /总批数 |
|
5 |
客户投述件数 |
实数值 |
|
6 |
不良个数率 |
返品个数 /来料个数*10★6 （PPM） |
|
7 |
内部投述件数 |
实数值 |
|
8 |
内部投述数量 |
实数值 |
|
交期（D） |
1 |
延迟交货天数 |
实数值 |
|
2 |
完成品滞留天数 |
完成品平均在库金额/月平均销售金额 |
|
3 |
按期交货率 |
按期交货批数/应交货批数 |
|
4 |
总出货量 |
实数值 |
|
5 |
各品种出货量 |
实数值 |
|
6 |
生产计划完成率 |
按计划完成批数/总批数 |
|
设备 |
1 |
时间稼动率 |
（负荷时间-停止时间）/负荷时间 |
|
2 |
性能运行率 |
有效运行时间/运行时间 |
|
3 |
故障件数 |
实数值 |
|
4 |
平均故障间隔时间(MTBF) |
运行时间合计/停止次数 |
6S现场管理
|
序号 |
改善区域 |
改善前 |
改善后 |
|
1 |
XXX公司仓库 |
|
|
|
2 |
XXX公司模具车间 |
|
|
|
3 |
XXX公司生产车间 |
|
|
|
4 |
XXX公司厂区 |
|
|
6S与现场管理 （六）
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